早在50多年前，沃尔玛创始人山姆•沃尔顿特别喜欢做的事就是开着自己的小飞机去各个地方巡店，或寻觅新的项目；

大润发则强调高层管理者365天亲力亲为巡店，其老总黄明端经常不定期巡店。

日系零售企业精细化管理代表性企业伊藤洋华堂，其掌门人三枝富博多年来坚持每天巡店。

巡店固然重要，但巡店也要注意避免以下两方面的问题。

即使进行了巡店，很多店内出现的问题也得不到实质性解决。很多店长都把巡店当作一种享受。确实，站在自己的店里，面对至少几十名甚至数百名员工，看着大家毕恭毕敬的模样，感觉自己才真正像一名将军，才像一个主人。

抱有这种心态的人大多是巡店时呼来唤去：“这个地方不行要给我整改”、“这个地方我都讲了几遍了，怎么还是这样？”后面的处长、课长们跟着一个个点头：“是是是，马上改、马上改”。

凡处于这种领导情境中的店长，工作干得都很累，因为每件事都要亲自推才推得动，离了他这个店简直就是不转了，这些店长在累的同时似乎也挺享受这种幻觉——好像这家店离开了他就真的转不动似的。

但如果他真离开了，换个人马上比你更会发号施令，所以想以此来证明自己对于这家店很有价值、很有地位的人，想法是很幼稚的、愚蠢的，对店内问题的解决没有任何帮助。

有资深零售人在几年前评价沃尔玛高福澜巡店时，慨叹：“巡店是零售人的必修课和管理精髓，可惜，如今精通巡店的人日趋甚少，值得深思。不是每个人都会巡店，走一圈发现了问题，但解决不了，结果还是一样。”

有资深零售人士认为，70%的督导在巡店现场只能发现问题，然后指指点点；20%的督导能对问题进行有效分析，例如客单价为何下滑、库存为何偏大；只有10%的督导能解决问题，例如辅导门店提高客单价，帮助消化无效库存。

那么，究竟怎样做才能将巡店这一看似简单的工作做好呢？

零售业是低毛利生意，很多时候零售企业需要依靠规模效应来发展，标准化流程可以将规模效应的优势发挥到极致。因此，一般零售企业都有一套巡店制度，保持一个固定的标准，让下面的门店和部门有计划、有系统地执行每件事，从店员到管理层到高层，都依照这套制度巡店，管理每一个细节。

如先是门店部门每天2-3次巡店，再而是部门经理、楼层副总、店长、区域总经理、大区总经理、全国副总裁、总裁，他们各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排，长此以往对企业才有利处。

据说原沃尔玛中国高级营运总监每次巡店必带着三个目的——了解卖场、接触顾客和接触员工，然后在现场一排一排货架间走，从大看到小，员工排班、SKU到每件商品的毛利润，都在他巡店范围内。

巡店人员只有放低自己，摆脱“领导”心态，明确巡店目的，才能够更有效发现问题，从而才能使问题得到解决。基本的巡店过程就是做商品管理和营销检查，看商品的损耗率、新鲜度、周转率、缺货率、展示美观度、组合等，在现场及时发现解决问题。

在这里，高层还能言传身教，把自己积累多年的经验传授给员工，教他们如何管理仓库、如何陈列商品、如何让商品关联销售，这还是一个很好的培训和企业文化传播过程。

巡店并不只是在店里转转就行，它还需要对店内的各个板块进行检测和分析，具体巡店的主要管理内容可以参考下表：

同时，巡店时，要以不影响顾客购物为原则，以“客户第一”为原则，遇到顾客询问要立即答复、解释，严禁敷衍了事；巡店时还需要以身作则，教育员工树立强烈的责任心，对发现的问题要作书面记录、及时处理解决问题。