店长是一个门店的最高统帅，也是一个连锁系统的最终执行组织人，所以很多时候门店发展的好坏都直接和店长的管理综合水平息息相关。

       既然店长的岗位那么重要，他主要负责什么呢？很多人都会用一句笼统的说法来概括店长的工作，那就是“所管门店的任何事情都是店长的事情”这句话是没有错，但是具体到职责上却又不够详细，没有太大的可操作性。店长的工作定位可以从几个方面来定位：

一、财：主要指门店的营收的管理，例如收银数据、营业状况、客户数据、客单价、客单量的分析管理。

二、物：例如门店的商品库存、损耗率、门店各种物料、设施、设备的管理，门店防火、防盗、防潮等工作的组织和实施等。

三、人：门店人员的管理，包括人员状态、技能的综合管理和人才培养、储备的管理，公司企业文化的落实和宣导。

四、环境：一个门店就是一个圈子，也是公司对外形象的展示，店长在管理好人、财、物的基础上，升华出来的就是门店环境的管理，状态好的门店和状态差的门店其实体现出来的就是顾客进门感受到的氛围的不同，店长的最高水平就是能营造一个好的门店环境，好的门店环境，顾客愿意来，新员工也愿意来，来了还能留得住。那么店长应该从哪些方面努力才能创造出来一个好的门店环境呢？首先是以身作则，作为店长不能只动嘴皮子，特别是在制度和原则面前，更要注重以身作则，切不可给自己放水，哪怕别人不说，你也不能心存侥幸。第二就是负责任，很多店长喜欢做甩手掌柜的，门店出了什么事情都喜欢找员工的问题，其实在任何时候店长都要首先承担起责任来，然后才是找原因总结和改善。第三就是公平公正，工作中任何时候店长都要抛弃个人的喜好，做决定和处罚、奖励的时候要一碗水端平，让员工感受到大义凛然的处理风格。第四就是人文关怀，店长要时时刻刻注意门店员工的思想动态和突发事件，做到原则不丢、人情不淡。

       那么店长明确了店长这个岗位应该怎么做以后，作为匹配的薪酬激励的部分要相互匹配才能让店长更好的带领门店员工更好的去完成工作。在店长的薪酬体制设计中，应该充分考虑几个原则问题，一是短期和中期激励的匹配，意思就是既要有当次活动的激励更要有月度、季度甚至年度的激励设计，二是组织好店长和门店员工的目标一致性，千万不能出现店长和员工的方向和目标不一致、不统一的问题，否则店长和员工不可避免的产生利益矛盾，生出许多不必要的内耗。三是利益分配的相应权利的赋予，没有利益就没有权利，店长应该有较大的门店所获奖励的分配权利，总部可以监督和指导，但是不能不给这个权利。四是数据信息的权利。店长应该对自己店的销售目标、利润目标、实际营业状况等相应的数据有知情权，清楚明白自己的状态和差距才能制定相对应的改善方案。

      针对以上分析和定位，店长的激励可以参考以下几个方案：

一、由单纯的考核业绩向考核业绩和利润双重标准过渡：例如由过去100%以业绩为标准向业绩占比60%，例如占比40%的过渡，引导店长注重利润商品的销售和管理。

二、由达成奖励向超额分成过渡：这就是所谓的低目标高达成的设计，让店长带领员工超越目标获取上不封顶的高额分成奖励。

三、由个人奖励到团队奖励的过渡：特别是超额奖励的设计，可以设计成奖励由店长有限自由度的分配奖励，例如超额10%内奖励利润的20%，店长获得50%奖励，其他由店长分配给员工，不得平均分配，按照员工日常表现由店长做主分配。

      只有设计出合理、公平的激励机制才能刺激员工有更大的创造力。